エレファンテック株式会社代表取締役ＣＥＯ

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。エレファンテック創業者で社長の清水と申します。 　一枚めくっていただいて、二ページ目に私の自己紹介書いておりますが、元々、東大の後、マッキンゼーを出て、その後、エレファンテックという、いわゆるディープテックの技術で世界で戦うということをやっている、スタートアップをやっている側でございます。 　本日は、まず前半、そもそもどういった取組をしているのかということが一つ参考になると思いますので、それをお話しさせていただいて、その後、逆にスタートアップを、ディープテックスタートアップをやっている側から政策がどう見えているのかだったりとかいう部分をお話しできればなというふうに思っております。 　一枚、二枚めくっていただいて、四ページ目から、ちょっと済みません、最新の会社紹介が英語しかなくて、英語で恐縮なんですが、我々は、二〇一四年、十年前に私が創業し

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。 　そうですね、まず一番最初に難しかったのは、どういうマイルストーンを設定して事業計画を作っていって、資金調達をしていって成長させていくべきかというようなプラクティスがなかったというのが実は一番難しくて、プラクティスを決めてしまえば、それをあとはリスクマネーを、必要なリスクマネーを集めてやっていくという話なので、そういう意味では、最初、そういったマイルストーンやプラクティスもない中、手探りでとにかく研究開発をやっていてもなかなか製品が出ないと言っている最初が本当につらかったというのは正直なところとしてはありますが。 　一方で、今は今で別の悩みがありまして、スケールアップというふうになったときに、やっぱり設備投資も必要なのでかなりの資金が必要という中で、米国ではないので、やはりそこが、リスクマネーの供給量自体が足りていない部分があるので、そこ

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。 　多分この中で圧倒的に若いのかなというふうには思いますが、ありがとうございます。 　そうですね、まず一個目の、目利きをどうやって鍛えるかみたいな話なんですけれども、私、実はちょっと逆説的な回答を持っていまして、目利きをして、百発百中でこの技術がいけるみたいな形で見ることは不可能だと私は思っています。 　私、アメリカに留学しているときに、一番のやっぱり東大との違い、例えばＭＩＴと東大の違いと思ったのが、早いんですよね。つまり、スタートするのもやめるのも早いんですよね。つまり、何か新しい技術、これいけるんじゃないかとなったら、取りあえず一回起業してみて、何か五億ぐらい集めてみて事業化やってみて、駄目だったら戻ってきて、戻ってくればいいじゃんというような、何かそんなイメージなんですね。 　私は、大学発ベンチャーというのはそうあるべきだと思っ

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。 　おっしゃるとおりでして、我々、平均年齢、スタートアップにしては非常に高くて、四十代中盤になっております。物すごい日本の強みとアセットだというふうに思っています。 　弊社に来ている人ですけれども、大手のメーカーでいろんな経験を積まれて、ある意味、そこの会社で例えば似たようなチャレンジをやろうと思ったけどできなかっただったりとか、それを新しい会社に入ってやってみたいだったりとか、あとはもう単純に、今の会社でやるよりも我々の会社でやった方がもう本当に世界初の、我々のやっていることってもう本当に教科書に載るような話なので、そういったことにトライできるというようなモチベーションで来ていただける方というのが非常に多くて、本当に日本の物すごいアセットだというふうに思っています。 　ちょっと若干話それる、話それるというか、追加の話ししちゃうんですけど

○参考人（清水信哉君）　そうですね、結論から言うと、スタートアップって、言ったらそんなに税金払っていないので、税制でダイレクトに効くというのは結構難しいだろうというのは、私も考えたことあるんですけど、結構難しいなと思っていまして、むしろ、今回、中に入っている例えばＪＩＣの延長であるとか、スタートアップ、まだリスクマネー全然足りていない、ＧＤＰ比に対して物すごく少ない状態なので、出し過ぎて市場をゆがめるような水準ではないので、なので、そこはもう継続して自信を持って出し続けるってことがすごく大事なんじゃないかなというふうに考えています。 　一方で、あとは、今回入っていますＮＥＤＯ法改正だったりとか、こういったところもまだ、今回のはまずすごく非常に大きいと思っています。起業家に向けて出せるようになっていくというのは大事だと思っていますし、ただ、これで一〇〇パー、もう百点満点かというと、まだこれ

○参考人（清水信哉君）　ＥＢＰＭ、非常に難しいテーマだなと思うんですが、スタートアップという話でいうと、イノベーションというのはアップサイド最大化ゲームなんですね。それに対して、政策というのはどうしてもダウンサイド最小化ゲームになりがちというのがありまして、つまり、これは例えば銀行とＶＣのビジネスモデルの違いでもあるんですけれども、ＶＣの場合は、つまり十社投資して一社が例えば二十倍になったら九社倒産してもいいわけですね。実際はそういうわけじゃなくて三社ぐらい生き残ると思うんですけれども。なので、もうその回収を追っても仕方ないんですね、その潰れた七の方を。だって、潰れたら最大でマイナス一〇〇パーですけど、うまくいった方はプラス五〇〇パーとかプラス一〇〇〇パーになることもあるわけだから。 　なんですけど、銀行は逆に全部から回収しないといけないという形で、ダウンサイド最小化ゲームになりがちと。

○参考人（清水信哉君）　そうですね、実行に向けてということで、さっきのアップサイド最大化ゲームをちょっと掘り下げてお話ししたいなと思っているんですけれども、これ、法律を作った後に実際に支援していくというときに、容易にこのさっき申し上げたダウンサイド最小化の方にとらわれるリスクが非常に高いなというのは正直言って思っていまして、それを解決するため、例えばなんですけれども、もう最初っから、例えばイノベーションセクターというのは、例えばもう、全部成功させるというふうなものではないのだから、もう一定は例えば失敗していいだったりとか、もっと言うと、これちょっとコントラバーシャルな、ちょっと中継もあるので言いづらいんですけれども、例えば、経理不正、政府が支援したスタートアップが実は詐欺をやっていました、横領をやっていました、経理不正やっていましたということって過去一件大きなのがあって、そういうことありま

○参考人（清水信哉君）　結論から言うと、極めておおらかだと思います。ただ、アメリカにありがちなのは、これ市場の発想もそうなんですけれども、何というか、ゼロリスクではなくて、もし見付かったらめちゃめちゃ厳しいよというような、そういう発想ですね。 　例えば、そのＳＢＩＲという、日本でも日本版ＳＢＩＲというのをつくりましたけれども、あれのアメリカの政府のサイトに行くと、毎年、今年はこういうところが悪いことやりましたみたいなのを出していらっしゃるんですね。だから、一回やるともう名前も含めてめちゃめちゃ厳しくやられるけど、ぶっちゃけ出している。実際もらっている人、友人のスタートアップの話聞いたときに、ざる、ざるとか言ったらいけませんけど、すごい日本よりはおおらかだというふうに考えられると。ただ、もしやった場合はめちゃめちゃ厳しいみたいな、そんな感じのポリシーで出しているイメージかなと思いますね。

○参考人（清水信哉君）　ちょっとこれもコントラバーシャルかもしれないんですが、中小機構が直接スタートアップに投資したりというのはそんなにやっていないと理解しているんですね。どっちかというと、そのプロのＶＣに出資しているという形が多いというふうに理解しています。私、これ非常に良い形だと思っていまして、つまりやっぱり、さっきの目利き力を鍛えるにはという話もありましたが、やっぱりその行き来のない組織で、その失敗が難しい組織で、その失敗ベースのアップサイド最大化ゲームについて投資していくというのはやっぱり難しいなというふうに思うんですね。 　そういう意味で、ある意味、自前で投資するんじゃなくて、そういった民間のＶＣにお金を入れていくという形で、そっちに目利きしてもらうみたいな形が割とうまくいっている一つの要因なんじゃないかなというふうに私は思っています。

○参考人（清水信哉君）　我々は非常にシンプルで、ビジネスチャンスだからやっているということで、スタートアップにとってＣＳＲとかやっている余裕はないので、一切ＣＳＲ的な視点ではやっていません。ビジネスチャンスだからやっている、以上、というイメージで、もうちょっと、若干補足すると、一時期、スタートアップでも、クライメートテック、いわゆるＣＯ２削減に資する技術への投資がグローバルな投資額の二〇％とかを占めたこともあり、最近でも結構な割合を占めていますが、アメリカのＶＣ等もかなり投資していますが、別にＣＳＲ活動で投資しているわけではないというのが実情。これは結構、日本で比較的間違えられやすい部分でもあると思うんですけれども、全くＣＳＲ活動ではなくて、クライメートテックというのは絶対に必要になると思われている技術で、今まだないものなので、それを開発して新たなスタンダードを取れると非常に大きなビジネス