三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティング主席研究員

○参考人（大塚敬君）　三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティングの大塚と申します。 　本日は、こうした発言の機会をいただき、誠にありがとうございます。どうぞよろしくお願いいたします。 　私は、主に行政経営を専門分野として、コンサルティングや研究活動をしています。また、地方公務員法第三条に規定される非常勤の特別職として基礎自治体の政策研究部門の業務にも関わっています。こうした経験から、地方公共団体から見た計画行政の観点から所見を述べさせていただきます。 　お配りした資料の一ページ目を御参照ください。 　まず、地方における行政評価の経緯と現状を簡単に御説明させていただきます。 　地方公共団体に行政評価が普及したのは一九九〇年代後半からで、先行自治体での取組が進展した後に、総務省が平成十一年度に設置した行政評価研究会がその報告書の中で地方公共団体に行政評価の取組を呼びかけ、ノウハウ提供を行っ

○参考人（大塚敬君）　御質問ありがとうございます。 　行政評価ないしはＥＢＰＭに関する人材の育成ということかと思いますが、個人的に一番重要だと思っていますのは、いわゆるアウトカム志向ということとデータリテラシーということ、この二点だと思っておりまして、アウトカム志向と申し上げているのは、何をどれだけやったかを成果とするのではなくて、住民や住民を取り巻く環境にどういう効果を生み出したかというところですね。 　当たり前のように聞こえるかもしれないんですが、どうしても執行率で物を言うという部分が地方行政の現場ではありがちというか、そうなりがちというところがあります。ですから、ここの部分はスキルというよりも意識の改革なんですね。実際、いろいろ一緒に取り組ませていただいたり、あるいは研修の講師などをやらせていただいていて、アウトカムとは何ぞやというところが理解されていないという職員の方はもう既に

○参考人（大塚敬君）　御質問ありがとうございます。 　まず一点目なんですけれども、行政評価は、御指摘のとおり、行政評価はＰＤＣＡサイクルを確立するというのが目的でありまして、要するに、評価は改善、次の展開における改善に生かすことが目的であって、評価しかしないというか、改善につながらない行政評価というのは単に全ての所管に新しい事務の負担をもたらすだけですので、弊害でしかないというふうに個人的には思っています。 　ですから、改善につなげるというところがとても重要なわけなんですけれども、結局のところ、その次のステップにどうつなげたかということをきちんと記録に残して、その次のステップでそこに責任を負う方に、人事異動等もありますので、きちんと引き継いでいくということがとても重要と。 　一つだけ事例を申し上げますと、東京都の江東区というところが、自治体がございますけれども、外部評価の仕組みも導入

○参考人（大塚敬君）　御質問ありがとうございます。 　データを読み込んでいただきまして、どうもありがとうございます。 　今日は時間が限られていた関係で特に重要な論点に絞ってお話しさせていただいたので、御指摘のとおり、事務負担とノウハウ面の問題だけではなくて、そもそも、先ほどの別の御質問の回答にもありましたけれども、改善につなげるという根本的な目的が薄れてしまっているような例というのも自治体によってはあるということで、そこが結局、本来の目的をちゃんと常に再確認するというところがなされていないがゆえに形骸化するという、ＰＤＣＡの最後のＡの部分、改善の部分が薄れてしまっているというところが課題の要点なんだと思います。 　一つの構造として、評価の実施はおおむね企画部門がやられているケースが多いんですね。政策調整部門というか、企画課とか政策企画課とか企画調整課とか、そういう名称が付いている部門

○参考人（大塚敬君）　御質問ありがとうございます。 　今の御指摘の点に関しては、この国の人口が減少傾向に入ってからもう長く、既に長い時間がたっていますので、今後の見通しとしても、これが増に転換するというのは、基本的に人口の動態から見れば、まあ外国人が大量に流入するというようなことでもない限りは現実的にはほぼない。ですから、予算も人員も減少傾向の中で縮小していくということを前提にして何とか効率を上げていくという努力をしなければいけないというのが基本的なスタンスになるんであろうと思います。そういう中で、自治体側の、自治体の方々からの御回答として、そこがどうしても厳しいんだという御回答が返ってくるのは実態を表していると思います。 　これに対する対応策として一つ考えられるのは、うまくその外部の人材を機動的に使うということなんだろうと思います。私自身が、冒頭申し上げましたけれども、非常勤で自治体

○参考人（大塚敬君）　御質問ありがとうございます。 　私が所属している会社の社名もコンサルティングなんですけれども、今議員がおっしゃったようなビジネスというのが実際にあるというのは今伺って初めて知りまして、不勉強で恐縮ですけれども、そういう実態が本当にあるとするなら、もう要するに、私の会社がやっているコンサルティングというのは、その地域の振興の政策をつくるお手伝いをするとかそういうことであって、その過程で国の交付金を使うみたいなことがあれば、今は地方創生なんかそうですけれども、有効性とかを審査されて、まあ優秀者採用というか、より優れた政策を提案してきたところが交付金を交付されるみたいな、そういう立て付けになっている交付金も多いので、そういうところで御支援をするというのはもちろんあります、知恵出しの御支援するというのは。でも、手続部分で成果報酬的に手数料を取るみたいな、そういうビジネスがも

○参考人（大塚敬君）　端的に申し上げますけれども、統計的に見て、大都市から地方圏に寄附の額というのが動いているというのは確認できますので、大きな意味で地方を財政的に応援するという動きには寄与しているというふうにマクロでは見ることができると思います。ですから、小西先生もおっしゃったとおり、この制度自体、機能していないわけではない部分があると。 　ただ、カタログショッピングのように使われている部分があって、要は、寄附先の地域のことを余り深く考えずに返礼品だけで寄附先を選んでいるという、その納税者の行動は本来の趣旨から外れているというのは御指摘のとおりだと思いますので、そこの部分を軌道修正していくという取組は何らか必要だろうと思います。 　以上です。

○参考人（大塚敬君）　御質問ありがとうございます。 　御質問の趣旨は、基礎自治体の財政の硬直化によって、その計画行政というか長期的なビジョンが作りにくくなっているんではないかという御指摘なんだろうと思います。 　その点、まさに全くそのとおりでありまして、財政的な制約がずっと厳しい状況に、多分一・五七ショックと言われたもう二〇〇〇年前後の頃から、もう今後はずっと厳しい、実施どんどん厳しくなっていくだろうという認識の下に自治体は将来ビジョンを作らざるを得ない状況に置かれています。 　ですから、キーワードになるのは、多分、選択と重点化ということだと思います。御覧いただいた資料に、レポートですね、御紹介いただいたレポートでも触れていますけれども、重点プロジェクトとかリーディングプロジェクトとか重点政策とか、自治体によって呼び名はそれぞれですけれども、総合計画は体系的、網羅的に作りましたと。で

○参考人（大塚敬君）　御指摘のとおり、行政サービスの質を一定水準以上、日本国全体の中で一定水準以上保障するという部分は当然あるべきだと思いますので、主に安全とか安心の分野だと思いますけれども、そこの部分はやはり国の役割が大きいと思います。 　以上になります。