デロイト トーマツ グループ 執行役

○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。 　私は、潮目の変化、この一、二年は実感として感じているところがございます。大きいのはやはり、今日お話ありましたけれども、まず賃金を上げていこうと。ここは、経営者も実際に働く人もそうですし、大企業も中小企業も含めて賃金を上げる必要があるよねと、そこから経済をしっかり立て直していかなきゃいけないよねと、ここの意識が同じ方向を向いているというのは私は大きな変化ではないかなと思うわけです。 　　　〔委員長退席、理事古賀之士君着席〕 　そこにおいて、賃金を上げるためにはどうすればいいんだろうかと、それは当然ながら価格をしっかり上げていく、そういったことは必要なので、適正な価格というのを市場としてもちゃんと担保できるようにということで、公的にもそうですし、さらに、企業としても実際に、まあ物価は輸入物価が上昇しているとかいろんな要因もありますけれども

○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。 　私は、こういった招いた要因いろいろあると思うんですけれども、一つは、これちょっとお答えとしては分かりにくいかもしれないんですが、時間軸というこの捉え方に私はあると思うんですね。 　つまり、余りにも近視眼的に目先のところ、例えばバブルがはじけた、リーマン・ショック、いろんなアクシデントがあって、ここからいかに回復するかと、目先の時間軸でいろんな必要なこと、改革もやってこられたというのがこの日本の状況だと思います。これは民間も政府も含めて。しかし、本来ならもう少し時間軸を長く見て、例えば十年先はどうなるんだ、若しくは二十年先、日本はどうなっているんだ、もっと言えば二十二世紀、日本はどうなっているんだと、このぐらい時間軸を長く見ると、世界観は私は変わってくると思っています。 　今日私が申し上げた価値循環というコンセプトは、私は、二十二世紀モ

○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。 　非常に重要な御指摘だと思います。問題意識、私もかねてからそう思っておりまして、私が、なぜ例えば技術で勝ってビジネスで負けると言われる要因になったのかというのは、今日私が申し上げたことの二つのある種組合せだと思うんですが、全体を見るということと長期の時間軸、ここの力が弱かったからだというふうに私は思っているんですね。いろいろ日本というのは技術力が強いというのは、これは今も昔も変わらずに皆さん思っていらっしゃることで、この先も変わらないと思います。非常に重要なところだと思うんですが、ただ、ビジネスというのは、まさに需要というところ、これは全体というのは、世界で全体で見ると、そこの中で、かつ将来的に、目先の三年とか五年だけじゃなくて、先ほど申し上げましたが、十年後、二十年後も含めてですね、世界がどうなってきて、どういうふうな需要が潜在的にあるの

○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。 　私、御覧いただいた資料の中で、まさにリバースメンタリングという、下の世代から上の世代が学ぶと、こういったことを企業でもかなり取り入れたり、あともう一つ、私のキーワードで、現場は先端であって末端ではないと、末端と捉えるか先端と捉えるか、これによって経営の在り方は大きく変わる、こういったところをかねてから申し上げているんですね。 　まさに、今日の議論もありましたけれども、これから日本というのは、私はエージフリー、つまり年齢という概念というのをある面もう柔軟にしていく、取っ払っていくという、こういう発想がいろんな意味でイノベーションを生み出していく、私は大事だと思っているんですね。どうしても日本の場合は年功序列とか、年というところが一つのクライテリアになっていろんな制度もつくられてきているところはありますけれども、実はそこの中に眠っているいろ