経済産業省商務情報政策局長

半導体という製品のサプライチェーンをちょっとよく考える必要があると思っていまして、これは千工程あって、上流からチップになるところまで千工程のプロセスがありまして、一つの国の中で最初の川上から川下まで全て完結していることはありません。そういう意味では、いろいろな国を転々として最終的にチップになり、そのチップがいろいろな最終製品に組み込まれていく。 　したがって、アメリカの国境をまたぐときに、どのレイヤーのところで国境をまたぐかという問題になってきまして、半導体のところで国境をまたぐのが非常に不利だったら、川上か川下のところで国境をまたぐということになるわけです。 　そういう意味では、実際のアメリカの半導体の関税についてはまだ詳細が発表されていませんので、それを踏まえて評価する必要はありますが、半導体のサプライチェーンのストラクチャーとしてはそういうことでございまして、台湾からアメリカに行

参考人質疑のときに、小池さんが、個人株主について、半導体のエンジニアの方だというふうな御説明をされていまして、そのうちの相当数の方は今ラピダスにいらっしゃるというふうな感じのお話だったと思います。 　プロジェクト、今そういうようなクロノロジーをお話がありましたけれども、私がこのポストに来たのが二〇二一年十月ですが、その時点で、経済産業省としてこのプロジェクトをやると決まっていたという認識はありません。 　そういう意味では、まだ、そういう議論は出ていたのかもしれませんけれども、このプロジェクトをやりましょうというふうにもう決まっていますからという引継ぎを前任から受けた記憶もございませんので、そういう意味では、今御紹介あったスケジュールというかクロノロジー、少し間違っている、事実関係は間違っているんじゃないかと思いますが。

ありがとうございます。 　半導体のグローバルな市場のうち、七ナノ以下の最先端領域の需要は、二〇二二年の約七兆円から二〇三〇年には五十三兆円まで、約七倍増以上のペースで伸びるというふうな見込みになっております。特に、ラピダスが二〇二〇年代後半に量産開始を目指す二ナノ以下の半導体についても、生成ＡＩの普及、その利活用の拡大に伴って、市場規模は急速に拡大していくことが見込まれております。 　こうした今後の需要拡大を背景に、最先端の半導体のユーザー企業から、供給能力の拡大、供給元の多様化を求める声が強まっております。ラピダスがこうした需要に応えていくことが期待されているということから、顧客獲得も進展しております。 　具体的には、ＩＢＭがＡＩ半導体の製造委託先にラピダスを活用するということを公にされております。その他、北米の新興半導体設計会社、テンストレント、エスペラントといった会社との連携も

委員御指摘のとおり、ビジネスモデルが大変重要だと思っています。 　ＴＳＭＣの成功も、モリス・チャンが新しいビジネスモデルを開発して、それまでになかった顧客価値を提供する。ファウンドリーというビジネスモデルで、設備投資をしなくても設計会社がスタートアップで参入ができる構造をつくったので、エヌビディアを始めたくさんの設計会社が生まれたわけであります。 　そういう意味では、どういう新しい顧客価値を提供するのかというのは非常に重要な視点でございまして、ラピダスが市場参入を図るに当たっても、ＴＳＭＣとは違う顧客価値をやはり提供していく必要があると考えています。 　ラピダスでは、そういう観点から、現在、最先端半導体の設計、製造に要する期間というのが非常に長期化してきておりまして、お客さんからすると、最先端の半導体を自分のビジネスに投入したいんだけれどもすごく待たされるという状況にございます。した

我が国は、人口減少であり、人手不足経済化というのは深刻化してまいりますので、ＡＩを使って無人化、自動化していく、そういうテクノロジーを使っていくことというのは我が国にとっては不可欠なものだと思います。 　そういう我が国にとって不可欠なＡＩをちゃんと使えるためのエコシステムをきちっと確保しなきゃいけないということで、最先端半導体はＡＩ用の半導体でございますし、それを組み上げて作るデータセンター、コンピューティングサービス、それを動かすためにはソフトウェアも要りますし、その上で走るＡＩのアプリケーションも必要です。日本語で、日本の社会で簡単に使えるアプリケーションがないと、日本のＡＩ武装は進みません。 　そういう意味では、半導体からソフトウェア、データセンター、そしてアプリケーションまで、縦の、ＡＩに関するエコシステムのレイヤーを、一定程度やはり能力を持たないと、我が国がＡＩ武装することは

お答え申し上げます。 　ラピダスは、現在、関係法令に基づきまして、地元北海道の医師一名を産業医に選任し、定期健康診断やストレスチェックといった業務を委託しているというふうに承知をしております。 　今後、従業員数の増加に伴いまして、産業医をラピダス専属としたりあるいは人数を増やすなどの対応が必要となるなど、地域の医療機関との連携が重要になってくるというふうに認識をしております。 　経済産業省としても、ラピダスが適切な従業員の健康医療体制を構築できるよう促してまいりたいというふうに考えております。

私も、三十年以上、経済産業省に勤めてまいりましたので、これまでの政策の結果が現在の状況ということでございますから、大変悔しい思いを持っております。 　そういう意味では、やはりこれまでの産業政策の結果を検証して、そこからどんなレッスン、教訓があるのか、それを抽出して、それを生かさなきゃいけないというのは非常に強く考えているところでございます。 　いろいろ失敗の理由、委員も配られている配付資料にあるように、五つの理由、これは半導体政策を大規模に開始するときに最初に整理した五つの理由でございますが、それ以外にも、二〇〇〇年代に取り組んだ研究開発プロジェクト、国プロでございますね、幾つもありました、ＭＩＲＡＩ、ＨＡＬＣＡ、ＡＳＰＬＡ、いろいろプロジェクトがありましたが、その総括、あるいはエルピーダの、最終的に会社更生法に行ってマイクロンに買収されたといった話もありました。 　半導体以外の分野

はい。 　研究開発の海外での企業との連携、あるいは、今回の金融支援では、出資を通じて株主としての一定の権利を保有しつつ上場後にはリターンを得るなど、様々、過去とは違う政策を展開しているところでございます。

ラピダスプロジェクトは、最初に東哲郎さんが、旧来の知り合いであるＩＢＭ側から、ＩＢＭで二ナノの技術を開発したので日本で量産化しませんかというふうに二〇〇〇年に話を持ち込まれたところから話は始まっています。 　東さんが、これは日本で量産化できないかというので、半導体の日本の既存のメーカーに幾つか当たられたそうでございますが、自社がそれを背負って量産化したいと言った企業はなかったので、小池さんを中心とする半導体の各社のトップエンジニアを集めたチームをつくられまして、一年間、これをどうやったら量産化できるのか、日本で量産化できるかということを検討されたそのチームが母体となって立ち上がったスタートアップでございます。

ビジネスモデルが重要だというのは、ＴＳＭＣの成功の例を見ても非常に重要な視点だと思います。結局、この新しいビジネスがどういう顧客価値、新しい顧客価値を提供するのかというのが非常に重要な点でありまして、だからお客さんがそこを重用するわけであります。 　ラピダスについては、ビジネスモデルについてはＴＳＭＣとは違うビジネスモデル、違う顧客価値を提供するというコンセプトで組まれているプロジェクトでございます。その違うところというのは、今問題になっている、先端になるほど設計から製造まで時間がかかるところを、短期間で発注から納品までする。今のビジネスモデルの半分ぐらいにしたいというのを目標に掲げていますけれども、そういう、お客さんの、早く自分のビジネスに使いたいから早く欲しいというところに応える、これが一番重要なラピダスのビジネスモデルの違いでございます。 　それ以外にも、省エネチップでございます