経済産業委員会

ありがとうございます。 　私は、一般論というか、分析の結果は分かっているんですよ。それに対して経産省としてどう関与して、どうこれを改善できなかったのかというのが問題で、その教訓でこのラピダスのプロジェクトが、まあ中心になると思うんですけれども、動いていくんだろうとは期待をしています。 　ですが、ちょっとお聞きをしたいのは、じゃ、ラピダスのプロジェクト、誰に相談をしてこれを進めてきたかですよ。私は、ラピダスのこの経営陣の中に、経営株主のお二人、東会長、小池社長、小池社長からも何度もお話を聞きました、お二人がいる。それから、創業個人株主ということで、ずっと相談を重ねてきた十二人の方がいるというお話。十二人、誰か分からないんです、我々、教えてくれないので。 　経産省は当然そういう方々と相談をしてこのラピダスのプロジェクトを立ち上げたんだろうと想像しているんですが、どういうプロセスで、このラ

ラピダスプロジェクトは、最初に東哲郎さんが、旧来の知り合いであるＩＢＭ側から、ＩＢＭで二ナノの技術を開発したので日本で量産化しませんかというふうに二〇〇〇年に話を持ち込まれたところから話は始まっています。 　東さんが、これは日本で量産化できないかというので、半導体の日本の既存のメーカーに幾つか当たられたそうでございますが、自社がそれを背負って量産化したいと言った企業はなかったので、小池さんを中心とする半導体の各社のトップエンジニアを集めたチームをつくられまして、一年間、これをどうやったら量産化できるのか、日本で量産化できるかということを検討されたそのチームが母体となって立ち上がったスタートアップでございます。

ありがとうございます。 　この凋落の理由の中で、やはりいろいろな理由があるんでしょうけれども、私が一番大きいなと思っているのは、やはりＴＳＭＣの戦略の転換。要するに、設計と製造を分離をして、ファウンドリーというビジネスをつくって。これはキオクシアの早坂社長がお話をしていた、コストが三〇％ダウンになったんだ、そのコストダウンに自分たちはついていけなかったと。それは台湾ですよ。だから、ビジネスモデルを変えて、そして製造のプロセスを大きく変えて、量産化、そしてそれに歩留りも伴う量産化を実現して、三〇％のコストダウンをされたので、もうついていけなくなっちゃった、新しい技術開発の投資も日本のメーカーはできなくなって、それで負けたんだと。私は、この分析というのはすごく腑に落ちたんですよ。 　何が言いたいかというと、問題は、ビジネスモデル、もちろん技術もあります、技術も大事だけれども、ビジネスモデル

ビジネスモデルが重要だというのは、ＴＳＭＣの成功の例を見ても非常に重要な視点だと思います。結局、この新しいビジネスがどういう顧客価値、新しい顧客価値を提供するのかというのが非常に重要な点でありまして、だからお客さんがそこを重用するわけであります。 　ラピダスについては、ビジネスモデルについてはＴＳＭＣとは違うビジネスモデル、違う顧客価値を提供するというコンセプトで組まれているプロジェクトでございます。その違うところというのは、今問題になっている、先端になるほど設計から製造まで時間がかかるところを、短期間で発注から納品までする。今のビジネスモデルの半分ぐらいにしたいというのを目標に掲げていますけれども、そういう、お客さんの、早く自分のビジネスに使いたいから早く欲しいというところに応える、これが一番重要なラピダスのビジネスモデルの違いでございます。 　それ以外にも、省エネチップでございます

顧客価値が違うというお話でありますけれども、じゃ、顧客が、今お話をされているのは、早く欲しい、高くてもいいからとにかく早く二ナノのチップを下さいと。そういうユーザーは、じゃ、その後、そのチップを大量に使いますか。大量に欲しくて、それを量産化を、例えば、中規模、まあ大規模ファウンドリーとして製造していくことを期待するユーザーですか。 　私は、いや、欲しいところはあるでしょう、それは、自分の例えばＡＩのコンピューター、性能を上げて、まずはそういう開発を先に行きたいという人たちはいると思いますよ、それは。でも、それって、決してマスの、大きな市場にはなかなかつながらないんじゃないか、そういう体制に今ラピダスはなっていないんじゃないかと私は思うんですよ。 　そうなるとどうなるかというと、投資を回収できないですよ。この半導体のビジネスの特徴は、初期に大量の投資が要る。それを取り戻すためには、やはり

ラピダスのビジネスモデルについて、少量多品種というふうに間違って報道されることが結構ありまして、これは少量ではなくて専用多品種というふうに彼らは説明していまして、発注を受けたものが、少量ではなくて一定ロット生産するというのを彼らとしてはビジネスモデルにしているわけでございます。 　全体の需給についての予想をしますと、二〇三〇年断面で需要と供給を比較しますと、需要に対して供給の方が三割ぐらい少ないというふうに予想されているわけでございますから、潜在的なお客はいる。したがって、ラピダスがちゃんと今掲げているようなビジネスモデルできちっとした半導体を作れるのであれば、お客さんはいる、そういうふうに考えております。

お客さんはいるというのはそのとおりだとは思いますが、では、ビジネスとして、どういう収支で、ラピダスは今後、次の一・四ナノの開発をするための投資をするのか、次のラインを造るために投資をするのか。そういう収支計画が今のビジネスモデルでちゃんと立てられているのかです。 　これについても我々質問をしているんだけれども、企業秘密、詳細には計算しているけれども皆様にはお出しできない、そう言われているわけですよ。私の今の質問には、やはり答えにならないんですよ。 　では、どのぐらいのコストで製造をし、どのくらいの収益をそのチップで上げられるのか。それが、量産化を開始したときにどういう見通しが立っているのか。どのぐらいを入れる、いや、それは顧客ゼロとは言わないでしょう、だけれども、それがどのぐらい買ってくれて、そのお客さんのビジネスがどのぐらい伸びている、そういったところをきちっとやはり明示していただか

先ほどの件は、ＴＳＭＣが例えば四〇％の利益率を出していますので、ラピダスが入っていっても採算が取れるぐらいの利益率が、再投資できるぐらいの利益率が出せるという見込みで、プロジェクトは進めております。ビジネスモデルの検討はラピダス側でよく考えてきたものでございます。 　ＴＳＭＣ、ＪＡＳＭでございますが、これは、ＴＳＭＣとのコミュニケーションの中で、彼らが日本に進出してロジック半導体に投資をしてもよいというふうな話がありまして、協議をしながら、最終的には投資決定に至ったものでございます。日本としては生産能力がない部分のロジック半導体でございますから、我々としても安定供給を図るために必要だ、そのように考えたところでございます。

私は、経産省の御判断として、ＴＳＭＣを誘致をして熊本のあのＪＡＳＭを造ったというのは非常に評価しているんですよ。だって、今までまさになかったことじゃないですか。あれだけの海外からの工場を誘致をして、それも応援をして、立ち上げる。私は、今、これからかもしれませんけれども、成功しているプロジェクトだと思うんですよ。 　だから、これは私は経産省の中にも発想の転換があったんだと思いますよ、これまでのやり方を変えようと。日本のメーカーだけに頼るんじゃ十分じゃない、やはり世界で、ビジネスモデル、勝者をちゃんと呼んで、それでやることの意義というのは私はすごくあると思うんですよ。 　私は、だから、熊本でそういう決断をしてやっているのに、何で千歳のラピダスは今までのような、国が護衛をする船団のような、ちょっと言葉が適切じゃないかもしれないけれども、そういうプロジェクトになってしまっているのか。 　もっ

山崎委員の御指摘は、この大きな事業に対する国民の税を入れるという観点とか、そして、今までの我々の、いわゆる経産省も関わってきた過去の半導体の凋落の歴史とか、様々、半導体だけではなくて、正直、ディスプレーの話だったり、今まで日本の産業界が何でこんなふうになっちゃったのというところは、過去いろいろ見てきているわけですね。 　その中で、今回、次世代半導体という形の中で、新しい時代へ、一番最初、関先生からも話がありましたけれども、ほかから買うのか、要するに日本で作れるのかというまさに瀬戸際に来ている。まさにその需要がまだ正直言ってよく見えない、これは、ラピダスも計画を作りたいんだけれども、お客さん獲得にはこれが大前提であるというのが、そもそも今回の半導体だったというふうに僕は思っています。 　ですから、そういう意味では、反省をしっかり検証しながら、税金を扱うということについては検証をしっかりし