内閣委員会

○窪田政府参考人　従来の、これまでの取扱いについて申し上げますが、政務三役が在職時に政務三役として支給された給与を返納することが明確に決定されている場合においては、実際の現金提供等の行為が総理大臣等の退職後であっても自主返納できるものと解されるという立場を私どもとしては取っております。 　なお、今回の返納に係る詳細については、今後検討することとされております。

○稲富委員　これは恐らく申合せをされるんですよね。申合せをして、返納しますということをするんですけれども、申合せの場に辞めた方はいないんですよね。なので、辞めた後も返納ができるという理屈が通じるのであれば、仮に、これから出てくるかもしれない、大臣や副大臣や政務官が辞めた後に、その在職期間の給与が大臣として不適切だったから返せということも可能になるという話になると思うんですよ。私は、非常に不安定な解釈の中でやっておるんじゃないかと思うんです。 　なので、これは我々、後で同僚議員が言いますけれども、特別職の、今回、政治家から政務三役になっている、あるいは総理については、政治家についてはやはり凍結をするというのが一番分かりやすいやり方であって、そうでなければ、先ほど申し上げたように、非常に不安定な中で、辞められた方も返納をせざるを得ないということになるんじゃないかと思いますが、その点、最後、御

○窪田政府参考人　現在の取扱いを繰り返し申し上げますが、現在は、支給された給与を返納することが明確に決定されている場合においては自主返納できるものと解しておりまして、なお、今回の返納に係る詳細については、今後検討することとしております。

○稲富委員　終わります。ありがとうございました。

○星野委員長　次に、阿部司君。

○阿部（司）委員　日本維新の会、阿部司です。 　まず冒頭で、人事院勧告制度における官民給与の在り方について一言申し上げます。 　日本維新の会では、人事院勧告制度における官民給与比較が実態を反映していないのではないか、したがって、抜本的に見直して、公務員給与を適正化すべきであると訴えてまいりました。様々な議論があることはもちろん承知しておりますが、我が国の四百二十一万ある企業のうち九九・七％が中小零細企業であることを踏まえて、官民給与比較について不断の見直しをしていただけますよう、川本総裁に要望いたします。 　次に、霞が関の組織カルチャーに変化を起こし、活性化させていくにはどのような手を打っていくべきなのか、議論をさせていただきたいと思います。 　私は、霞が関は我が国の経済発展と社会の安定に非常に大きな役割を果たしてきたと思っております。もちろん、時代ごとに様々な批判も向けられてきま

○河野国務大臣　まず、公務員をめぐる諸課題というのは日々変わってくるものだと思います。そういう意味で、不断の見直しというのが大事なんだろうと思います。 　基本法が立案されていた頃というのは、公務員の志望者がここまで減る、あるいは公務員の若手が、ここまで離職が進むということは想定をしておりませんでした。そういう中で、やはり今日、霞が関における働き方改革、特に、長時間労働等、勤務の予見性がないということについては、これは大きな課題になってきているというふうに言わざるを得ないかと思います。 　人事評価制度につきましては、平成二十一年度から人事評価制度を導入し、能力及び実績に基づく人事管理の礎と位置づけるとともに、令和三年からは、評価区分を見直し、管理職員のマネジメントに対する評価も充実するなど、順次制度の改善を行ってまいりました。 　また、官民人材交流につきましては、平成二十六年の官民人事

○阿部（司）委員　ありがとうございました。 　不断の見直しをしていく、一定は改革を進めつつ、これからも不断の見直しをしていくという御答弁だったかと思いますが、まず、私は、能力・実績主義は不徹底なままで、人材交流も、構想されていた改革にはほど遠いのかなと思っております。 　霞が関を活性化して、高いパフォーマンスを上げていくには、優秀な人材に来てもらい、働きがいを持ってもらうことが重要であると思います。そのためには、能力・実力主義を徹底していくべきと考えております。例えば、シンガポールですと、三十代で事務次官として活躍して実績を積んだ後、その後、また別の省庁の事務次官を務めるというようなこともあると聞いています。 　年功人事では、交流を進め、リボルビングドアを実現して、閉鎖的な霞が関に外からの空気を入れ、多様な人材が活躍できる気風を築いていくべきだと考えております。こうしたことを進めてい

○河野国務大臣　人事評価、これは任用、給与、人材育成など、人事管理の基礎となるものでございます。職員の能力、実績共に適切に評価をしなければならぬと思っておりますが、これまでは、五段階評価で何かみんなＡがつくみたいな、明らかにちょっと違うだろうというようなことでございました。これを、五段階を六段階に細分をするとともに、今まではＳとかＡとかＢとかそういう評価だったものを、優良とか良好とか、もうちょっとこれを日本語に直して、もう少し評価者が適切に評価をできるようにしてみたというところでございます。 　やってみてどういうことになるのか、これもしっかり結果を見た上でやっていかなければならないと思いますが、これまでは、何かみんな同じようなところに上司がつけていたという習慣があるんだと思いますが、そこはやはり、ちゃんと部下を評価をして、いい者は引き上げるし、そうでないところはもうちょっと頑張れという意

○阿部（司）委員　御答弁ありがとうございました。 　評価基準がしっかりしておりまして客観的な人事評価が実施されなければ、抜てき人事も不信を生むだけでありまして、外部人材を適正な処遇で迎え入れることもできないと思います。そのために、実際に評価が機能しているのか、職員の皆さんが制度に信頼を置いているのかが重要なポイントになってくると思います。 　これまでの人事評価制度における、五段階評価での各段階それぞれの割合についてお聞かせいただければと思います。参考人、お願いします。